忘记中国公司“血汗工厂(专题)”的恶名昭彰吧！这些正在实践中老庄“无为而治”哲学的新兴公司，目前显然在员工与客户体验层面皆有一流展现出，问题是，这种哲学能承托它们的扩展吗？如果中国企业一定要评选一份最佳雇主榜，那么这几家并不大的公司应当榜上有名：7天连锁酒店、海底捞火锅、潮宏基珠宝。好比员工，它们的客户也在提供最佳体验。

它们的展现出有目共睹：7天连锁，经济型酒店的后来者，仅有用4年时间和大哥“如家”一样疯狂，无论市场分明，平均值入住率都维持在90%以上（不含新店），沦为经济型酒店的“双引擎”之一；40度高温的北京夏天，挥汗如雨的人们不在乎在室外分列着长队，等着不吃一顿更加冷更加甜的海底捞火锅；潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人，可以不经任何检查权利出入厂区，牢固的管理未让偷窃成事，反而具有业内低于的物料损耗。匪夷所思的是，这几家企业们的管理者却比同行朝夕。海底捞的张勇每周只工作两三天，偶尔跑到四川阿坝森林里“散心”；潮宏基的廖创宾只要不公干，总是悠闲地到食堂睡觉，然后悠闲地返回办公室喝功夫茶；7天的郑南雁整天一点，早晨6点就睡觉整天，不过他看的书和酒店管理丝毫没关系，都是历史、政治等“闲书”，特别是在爱读老庄。

和这几位管理者谈话有意思而无聊。他们会刻画多么宏伟的公司愿景愿景，也会拘泥于乏味的财务数字和繁复的细节流程。内敛八卦趣闻，内敛禅定论道，海阔天空，和他们标新立异的管理一样，看起来不着边际，却统一在一个更加可观的系统内，让人几天之后无意间回想，惊叹其精巧。7天酒店CEO郑南雁最有代表性。

看到郑南雁时，他还没有从广东商会的北欧实地考察切线来频道：“ 看到了十分可爱的北欧美女；还遇到一个老外，穿著像MIB（电影《黑衣人》），纳着我辩论老庄好几个小时。”让他实在更佳的是北欧尊重的社会环境，“发自内心的尊重，人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’，那是强势群体对弱势群体的尊重，前提是水还是要在舟下面。

”“每个人都是公平的，有时候我们受罚是因为实在自己过于最重要。”郑说。

如同牧羊人，羊比牧羊人告诉哪里水草温润，有时候微调羊群的方向，一个牧羊人能放1000只羊。郑的“牧羊人理论”有些老庄“无为而治”的味道。

店长有相当大的自主权，不必凡事等候总部的命令，总部获取收益、销售、人事和服务的四线反对。员工都期望自己能幸福工作，只要员工和公司目标完全一致，总部只必须必要调整，管理成本就能大幅度降低。2009年，7天的分店规模已近300家，牧羊人理论之下，总部参予运营管理的人数仍然维持在 350人左右，“和100家店必须的人数一样”。

“论‘把手毛巾’的能力，我们有可能没有别人强劲。”郑说，作为服务行业的CEO，“我要思维背后应当有什么样的体系，让员工不去注目上级或是公司领导而是注目客人，让7天沦为客人的朋友。

”如何让员工去跟客人交流无法靠分析、规定。即便做出“每次微笑遮住6到8颗牙齿”这样的规定也无法监督实行。

郑南雁和员工说道得很隐晦，要想要过得好就要自己希望，没有人是救世主，都是自己的事情。他企图让7天的一线员工明白，幸福的对待客人，客人就能给他幸福。

海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌，骑侍郎着头发的客人不会获得皮筋，并被愿意警告，“小心头发飞溅油”；戴眼镜的客人不会获得眼镜布；有的店面等候区甚至获取免费的美甲服务。

这些精细的主意似乎不是粗枝大叶的创始人张勇能想要出来的。他性格直爽，有时候强势，在公司有意味著的权威。

有人对海底捞的某项创意服务赞叹不已时，他不会张大嘴“啊，我听得你说道才告诉”。他更加关心员工的生活本身。员工宿舍离工作地点会多达20分钟，全部为月住宅小区，且都会配有空调；有专人负责管理保洁以及洗衣服；公寓甚至配有了网际网路电脑；如果员工是夫妻，则考虑到给分开房间……仅有是住宿一项，一个门店一年就为此花费50万元。

“只要让员工把注意力放到顾客身上，员工就比我们更加懂顾客要什么。”张勇说道，“海底捞没尤其的激励机制——不过一位18岁的农民工，从门童转行，10年就在北京买了房子，怎么会这不是最差的鼓舞吗？”张勇所指的是袁华强，现年28岁任北京上海区域负责人。

每一位基层员工都能看见，他们的上级是这样一步一步做到出来的，环境比较公平，大自然有好的服务。比尔·盖茨懂程序员的必须，程序员报酬给他一个微软公司。

北大光华管理学院客座教授朱铁鹰以此做到转换，张勇懂农民工必须的公正和公平，员工报酬给他比较其它餐饮公司三倍的翻台亲率、两倍利润。“7天有今天的发展是个传奇，牧羊人理论的顺利实质上就是‘老庄的无为而为’的思想在现代企业管理实践中的顺利。”人力资源管理专家、系统排序导师石明泉如是评价。石明泉分析，无为不相等不为，抗拒不相等退出。

西方现象学主张：看来纷繁复杂的系统现象，必须不带上任何主观思想，不带上任何企图，维持抗拒，才能有机会看见事物演进过程中的真凶和规律。这类似于中国佛家的禅和道家的无为。这些创意公司的相同之处是，首先都创建了一个完备的平台，每个人都有适当的方位；其次，CEO都否认每个人的起到是不能替代的，不越俎代庖。

公司放权于每个方位，可以自律充分发挥，不过放权和收权的尺度必须订下原则。“郑南雁充份认同每个人的方位，但其背后强劲的IT系统平台和管控机制是无为而为的确保。”石明泉说道。传统的管理理念中，总是必须增强总部的权力，员工习惯按指令行事。

而无论7天、海底捞还是潮宏基，总部功能是被弱化的，公司架构比同类公司更为扁平化。这意味著每个部门的管理者都分担着更加多的责任，当然，他们也获得了更大的许可。张勇说道：“涉及的事情最差一个人负责管理，只不过高管很快乐的，同一件事管的人越多越差劲。

”郑南雁说道：“如果过于把自己当回事儿，什么事情都要亲力亲为，其结果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位员工都是公平的，除了我的办公桌大一点。”他的办公室长年不锁门，每个部门都可以随便用于里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌辩论问题，热火朝天，填满整间办公室。

郑看见了，不会相亲上前回头过来。郑南雁也不名讳自己的弱点，公司会上有时候放不耐烦，甚至怒道“炒掉你忘了”。“我得把事情道出，”他特别强调，“公司有许多我不讨厌的事情在做到，我又能怎样？要么我自己花上时间去改为，如果我没有时间，当事人又指出应当这样，就不能容许它们不存在，没好的解决办法。

”但是，郑南雁相信即便受罚7天也会在错误的路上回头太远。只要不愿，7天任何一位基层员工都可以按照自己的意愿发邮件给全体员工，权利、公平的文化早已构成，准确或者错误的决策都能获得很快对系统。准确就不会被很快推展，一个政策错误就能很快反映。

权利并没有引起恐慌。前几天，一位基层员工在内部邮件中传出一个很热门的话题，并发给全体员工，引起冷淡辩论。造成郑南雁邮箱完全爆掉，一关上就有100多封邮件。

郑南雁偷笑，“我忍着不说道，别人认同也受不了这么多邮件”。果然另有基层员工明确提出，这样发邮件过于影响大家的工作，几番权利大辩论之后，大家自动寻找了平衡点，除非适当，会随便发邮件给全体员工。在7天，很多事情都靠类似于的“自然法则”解决问题，其公关总监来韵竹透漏，管理成本较低，是因为对外开放邮件组制度打造出了一个更大的监管队伍，每一位员工都在老大7天监督管理。

此外，三家公司的绩效考核都不全然拒绝财务数字，尽可能在考核中使员工表达意见和公司表达意见保持一致。7天的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率，而是四条线共享管理，考量每一家店能给7天整个网络带给多少贡献。

例如说道，客人要寄居到其他分店去，管理的店长必需确保这种转店渠道的通畅，而不是只以否对自己的分店带给收益为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带给实际的协助。海底捞单店甚至没财务报表，“过度特别强调数字不会损害员工工作积极性和顾客满意度”。

今年夏天，张勇找到北京某分店的免费西瓜不辣，涉及负责人说明，西瓜喜了，一个月必须2万多元。“既然2万元都花上了，为什么不花上3万卖更加辣的西瓜呢。这么牢固的利润考核早已让基层员工很紧绷了。

考核一定要考核到我想的内容。”张勇说道。朱铁鹰评价，过分特别强调数字化评估的管理者一般来说有两个弱点：第一，懒散或是不热情，不能通过数字手段分析；第二，企图营造人为的“公平”，用数字说出，而过分的特别强调小范围内的公平反而导致更大范围内的不公平。

有了对外开放的公司平台，创意与启发的奔涌显得大自然而频密。2007年7天分店数约100家的时候，管理尤为繁复。

郑南雁也不告诉“牧羊人理论”的边际在哪里，他不肯发展加盟商，害怕毁坏这个管理系统，甚至考虑过“如果牧羊人理论在300家规模时实行不下去，7天就改为传统管理模式”。还将近两年，郑南雁早已可以大踏步的发展分店、加盟店。

其解决方案尤其非常简单，成立“区域执政官”，对加盟商对外开放内部邮件。区域执政官由店长担任，协商区域内的分店，统一调配资源。

不过，他们不是由公司指派，而是由区域内员工议会选举产生，每半年替换一次。可以想象，加盟商接到总部官方邮件和权利参予辩论的感觉很不一样。如果大大地给加盟商下指令、监督并管理，不免有感受到众怒的时候。

当7天和加盟商不存在于同一系统，每个加盟商就相等于7天的一个股东。郑南雁说道：“对外开放邮件系统，我们只必须做到自己。

加盟商就不会尽早得出结论辨别，不合适的加盟商不会尽快离开了。”“太高明了！”石明泉回应作法赞扬深感。

7天对外开放对加盟商的权限相等请求加盟商互相管理监督；员工可以对外开放地放公司邮件，无形中拒绝加盟店和直营店相若。石说，“一个邮件权限竟然加盟商划入了7天的系统，这个系统还具备自动净化的功能。当加盟商沦为7天整体的一部分，表达意见就达成协议完全一致，不仅现在，未来的交流成本更加较低。

”郑南雁早已记不得这两个解决问题公司大问题的决策是如何作出的，只是只得回忆起，对外开放邮件权限之前他看了一本书《管理大未来》。以前他想要做到一个好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能让更加多人获益的公司。同理，好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的，而是要尽量减少主观辨别，遵守系统带来他的“启发”。也许旋即之后，7天一个更加匪夷所思的政策就不会实施。

一个新的会议室将创建，里面最差没灯，甚至有可能没空调，一旦某个决策经常出现争议，就把涉及管理者都“关进去”，商谈出有解决方案再行出来，郑南雁只负责管理最后签署就讫。“每个人都从他指出拟合的角度明确提出方案，有如市场规律，他们权衡的结果，就是大自然调节的结果。他们不必猜测领导，也防止因为我的个人爱好影响公司。”郑南雁说道。

7天、海底捞、潮宏基，它们都因特立独行走在了行业前面。现在它们面临的联合问题是，人本式的“人治”如何展开规模化拷贝？当这些公司企图变为大公司，或是百年老店时，牧羊人似的牢固管理仍然奏效吗？如今的误差或是损耗否在未来不会被无限缩放？张勇在资本面前慎重前进，“再行解决问题了文化的承传问题再行讲融资”；郑南雁大大想要出有办法，解决问题公司不断扩大后经常出现的新问题；廖创宾更加特别强调慢慢来，许多计划，一讲就要若干年后。

石明泉说道，系统总是动态平衡的，掌舵者的格局和性格要求着企业未来。就像一台车，董事长是汽车的修理工，决不是驾车的人。

当公司只是一台车，修理工兼任做到司机当然可以，但当公司沦为一个车队，能否切换沦为修理工就各不相同管理者的文化底蕴。他们要用改版的观点了解公司，仍然要认同每一个元素，让每一个元素充份地发挥作用。另外，认同系统的序位，不要朝令夕改，如果一定要改动，就要给系统内的每一个元素寻找其超过平衡状态的时间。

“如果担忧文化不会在较慢扩展中消失，做到个私人公司也是不俗的自由选择。就像许多世界著名的公司，到如今也没南北公众市场。

”石明泉说道。

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